04/02/09

IL SISTEMA Mc DONALD'S



(A cura di: Giancarlo Terzano - Fare Verde Campobasso)


La storia di McDonald’s è una storia tutta americana, da "sogno americano": origini umili, geniale intuizione, tenacia e duro lavoro, successo e consacrazione mondiale.

L’inizio è a Pasadena, in California, dove nel 1937 i fratelli Richard e Maurice McDonald aprono un ristorante drive-in per gli automobilisti di passaggio, che subito riscuote successo, tanto da consentire, nel 1940, l’apertura di un più ampio drive-in a San Bernardino, a 80 km da Los Angeles. La ricetta del successo è semplice: menu ridotto a pochi alimenti (la semplificazione riduceva i tempi di cottura ed evitava di dover ingaggiare cuochi professionisti) e servizio rapido, tipo catena di montaggio. In sostanza erano assicurati i tre principi di base (Velocità, Quantità, Prezzi bassi) su cui ancora oggi l’azienda imposta la sua offerta. La svolta, tuttavia, avviene nel 1954, e segue l’incontro tra i fratelli McDonald e il cinquantenne ex venditore di frullatori Ray Kroc, entusiasta ammiratore del metodo, che aprirà l’anno seguente a Des Plaines, nell’Illinois, il primo ristorante della catena. Nel 1961, superata con successo l’apertura del centesimo fast food, Kroc rileva per 2.700.000 dollari le quote dei fratelli McDonald e diventa l’unico proprietario dell’azienda. Fondamentalmente, Ray Kroc non inventa nulla di nuovo, riprendendo anzi prodotti e tecniche dei due McDonald, rafforzati, però, (ed è questo il suo apporto specifico) dall’esasperazione dei principi di razionalizzazione già applicati dal taylorismo con le catene di montaggio.

Max Weber, nei suoi studi sulla razionalità formale e sulla burocrazia, ha individuato nell’efficienza, nella calcolabilità, nella prevedibilità e nel controllo gli elementi della razionalizzazione. Tali elementi sono tutti presenti nel sistema McDonald’s. L’efficienza, innanzitutto, che ha dettato l’estrema semplificazione del processo di produzione: menu limitato a pochi prodotti, ottenuti con pochi ingredienti facili da cucinare (fu scelto, ad esempio, l’hamburger in quanto cucinabile esclusivamente a piastra, a differenza dell’hot dog, che poteva essere cucinato in modi più vari), e ancor più facili da servire e consumare (si mangiano in mano, con rapidità, senza bisogno di posate o stoviglie). La calcolabilità, poi, che concentra l’attenzione sugli aspetti quantitativi (numero, dimensioni, tempo) a scapito di quelli qualitativi. Vecchio tarlo degli americani, che giudicano le cose in base alle dimensioni o al valore monetario, la calcolabilità fa parte del sistema produttivo ed ideologico di McDonald’s, che la porta alle estreme conseguenze, arrivando a dettare, con dettagliate direttive da seguire in tutto il mondo, le misure del medaglione di carne (1,6 once di peso, 3,875 pollici di diametro), del panino (3,5 pollici di diametro) o delle patatine (che devono avere uno spessore di 9/32 di pollice), la quantità di ghiaccio nelle bevande ecc., oppure finendo per vantare il record di Kroc di aver venduto 36 hamburger in 110 secondi. Il sistema McDonald’s presenta, ancora, il carattere della prevedibilità: i prodotti sono sempre gli stessi, nel tempo (a Natale come a Ferragosto) e soprattutto nello spazio (a Roma come a New York come a Tokio); la prevedibilità consente di evitare i rischi dell’irrazionale (che incepperebbero l’efficienza del meccanismo) ed ha un effetto rassicurante nei confronti dei clienti, che non amano rischiare sorprese. McDonald’s ha esteso la prevedibilità non solo al prodotto-cibo ma anche al prodotto-immagine (spesso determinante, più del cibo, nelle scelte dei consumatori), presentandosi così in maniera uniforme (stessi arredamenti, stessa articolazione dei locali, stesse divise dei dipendenti, stesso rituale di approccio ecc.) in tutti i suoi fast food sparsi nei 5 continenti. Infine, il sistema McDonald’s è altamente controllato: dalla predefinizione dei tempi di cottura all’impiego di macchine automatizzate, dalle istruzioni sull’approccio ai clienti da parte di hostess e crew alla scomodità delle sedie che invitano a mangiare subito e ad andare via, tutto è riconducibile ad una catena di montaggio, dove l’elemento umano (fantasia, creatività, istinto, umore ecc.) deve essere ininfluente. Con la particolarità (tutta di McDonald’s) che ingranaggi della catena di montaggio non sono soltanto i dipendenti ma anche i clienti.

L’estrema razionalizzazione del sistema McDonald’s costituisce l’essenza del suo successo, ma non manca di comportare quegli aspetti negativi (da Weber definiti) di irrazionalità della razionalità, primo tra tutti la dimensione disumanizzante (ne vedremo gli aspetti) per dipendenti e clienti stessi. Per chiudere il discorso, va ricordato che il processo di razionalizzazione, che è un prodotto di questa modernità, riguarda anche altri aspetti (mondo del lavoro, istruzione, divertimenti, ecc.), costituendo le cd. gabbie d’acciaio della razionalità. In tal senso, prendendo a paradigma della razionalizzazione il sistema McDonald’s, George Ritzer, ha parlato di mcDonaldizzazione del mondo.......


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